Over leiderschap zijn veel boeken volgeschreven. Leidinggeven aan professionals in de zorg wordt soms als dermate gecompliceerd gezien dat je er maar niet aan kunt beginnen. Toch hebben professionals in de zorg ook leiding nodig, om hun individuele leiderschapsontwikkeling, de ontwikkeling van het team en de organisatie te faciliteren. De vele veranderingen in de zorg maken dat wellicht des te noodzakelijker. De zorg is een sector waarin de druk op organisaties en professionals groot is. De zorgsector zal door de toenemende vraag, de gevolgen van de vergrijzing en personeelstekorten de komende jaren voor nog meer uitdagingen komen te staan. Verder worden werknemers in de zorg nogal eens geconfronteerd met incidenten, met niet alleen een professionele, maar ook persoonlijke betekenis. Dat zet professionals en organisaties in de zorg voortdurend onder druk. Door de gevolgen van de corona-crisis is die stress bovendien nog verder toegenomen. Juist door al die factoren is leidinggeven aan professionals in de zorg nodig.

Robert Hicks behandelt in zijn boek ‘The Art and Science of Coaching Conversations for Healthcare Professionals’ hoe leidinggeven aan medische professionals vorm te geven. Hicks gebruikt in zijn boek de term ‘elite professionals’, een wat ongelukkig gekozen term wat mij betreft, omdat het de bijzondere positie van medische professionals onbedoeld nog verder uitvergroot. De omschrijving ‘elite professionals’ is op zich niet uniek voor de medische professional.

Iedere hoogopgeleide professional voldoet aan de beschrijving die Hicks hiervoor geeft. Wat ‘elite-professionals’ en daarmee medische professionals volgens Hicks anders maakt in hun benadering, is dat voor hen autonomie en controle essentieel is. ‘Elite professionals’ hebben een grote drive tot persoonlijke excellentie en zien bereiken van succes in het werk vaak als een belangrijke ambitie. Vooral het begin van de loopbaan wordt gekenmerkt door relaties waarin een mentorschap voorop staat en wat door de beginnende professional dan ook hoog gewaardeerd wordt.

Je moet immers het vak van arts geleerd krijgen, vaak in een ‘meester’ tot ‘gezel’ relatie. Daarnaast denken ‘elite professionals’ niet over zichzelf als volgers, maar zien zij zichzelf als leiders die toestaan dat ze geleid worden en is het voor hen lastig het gevoel te hebben dat een manager of leidinggevende op hen ‘toeziet’. Er kan een tegenstelling ontstaan tussen het verlangen naar inhoudelijke, persoonlijke autonomie en de belangen van de organisatie of de maatschappelijke context. Deze verschillende belangen kunnen snel met elkaar in botsing komen. Dit kan leidinggeven aan professionals in de zorg complex maken. Hick’s maakt in zijn boek inzichtelijk dat dit niet hoeft te gebeuren.

Ook medische professionals in de zorg hebben binnen de context waarin ze werken leiderschap nodig. Ze worden daarin wellicht soms verwaarloosd. Onbedoeld kan het beeld ontstaan dat leidinggeven niet nodig is, terwijl de stress van het werk dit soms des te noodzakelijker maakt. Hicks gebruikt het door Burns in 1978 gedefinieerde transformationele leiderschap als de basis voor leiderschap van en voor professionals in de zorg. Transformationeel leiderschap wordt nogal eens tegenover transactioneel leiderschap gezet.

Bij transactioneel leiderschap zorgt een leidinggevende ervoor dat de randvoorwaarden voor een werknemer goed op orde zijn, dat problemen zoveel mogelijk opgelost worden en de werknemer beloond wordt voor zijn inzet. Transformationeel leiderschap is bedoeld om eigen leiderschap verder te ontwikkelen. In transformationeel leiderschap gedraagt een leidinggevende zich als een voorbeeld gevend rolmodel, en motiveert en inspireert daarmee de ander.

De leidinggevende nodigt in transformationeel leiderschap een gesprekspartner uit om problemen vanuit een andere optiek te gaan bekijken, door assumpties uit te dagen, en oplossingsgericht denken te stimuleren, en tegelijk naast iemand te staan in een gewenste ontwikkeling. Bij het transformationeel leiderschap gaat het vooral om het motiveren en inspireren van werknemers. Als dat lukt, zullen ook professionals in de zorg zich aansluiten bij een eventueel veranderproces en het belang van de organisatie boven hun eigen belang zetten.

In de praktijk zit er overlap tussen beide stijlen. Daarnaast is de praktijk van alledag soms zo weerbarstig dat noodgedwongen transactioneel handelen de boventoon moet krijgen, omdat incidenten, conflicten, situaties dit noodzakelijk maken.

Hick’s boek geeft handvatten hoe professionals in de zorg vanuit de principes van Transformationeel leiderschap te coachen. Hicks beschrijft zijn ‘Four-square Coaching Framework’, waarin een waarde gedreven en oplossingsgerichte benadering centraal staat. Hij beschrijft 4 fasen van een ontwikkeling in leiderschap:

‘Support-for-thought’ of verduidelijken van het verhaal: Daarin gaat het om echt luisteren en begrijpen van de ander, in een dialoog, met als doel de vraag  waar de ander tegenaan loopt en waar de gewenste ontwikkeling ligt helder te krijgen.

‘Challenge-for-thought’ of uitdagen tot nadenken: Een ontwikkelen moet volgens Hicks een doel hebben. En dus moet de uitkomst of het doel van de gewenste leiderschapsontwikkeling helder worden. Juist bij medische professionals ligt daar een uitdaging, omdat ze goed kunnen analyseren en nadenken, maar het doel van een hun eigen (emotionele) ontwikkeling lastiger is om woorden te geven.

‘Challenge-for-action’ of uitdagen tot actie: Een succesvolle ontwikkeling vergt beweging, dus acties om het doel te bereiken. In een overladen agenda van alledag is dit juist het moeilijkste onderdeel en daarom des te belangrijker dit concreet te maken en te helpen dat dit bereikt wordt.

‘Support-for-Action’ of blijvend ondersteunen van de ontwikkeling: Versterken van de blijvende motivatie om te ontwikkelen in eigen leiderschap, omdat dit nu eenmaal voor iedereen lastig kan zijn en temidden van de verantwoordelijkheden in het dagelijks werk onder druk kan komen te staan.

Hicks geeft in zijn boek toepasbare handvatten voor leidinggevenden en voor de professional in de zorg zelf, om met een coachende stijl van leidinggeven en communiceren de ontwikkeling van leiderschap, het plezier en de kwaliteit van de samenwerking verder te ontwikkelen. Het is een aanrader om te lezen, omdat het bijdraagt aan eigen leiderschapsontwikkeling. Ik heb het zelf met plezier gelezen en weer een nieuwe ervaring opgedaan om mijn eigen ontwikkeling een stap verder te helpen.